De l'obéissance à la barbarie

Pour ceux qui connaissent le film d'Henri Verneuil I comme Icare avec Yves Montand, ce qui va suivre ne les surprendra pas. Une des scènes essentielles décrit les expériences menées par Stanley Milgram entre 1950 et 1963. Docteur en psychologie sociale de l'université de Harvard, professeur à l'université de New York, celui-ci en a rendu compte dans un ouvrage intitulé Soumission à l'autorité chez Calmann-Lévy.

Deux personnes sont dans un laboratoire de psychologie. L'expérimentateur en blouse grise leur explique qu'il réalise une étude sur la mémoire et l'apprentissage. Il s'agit d'évaluer les effets de la punition sur le processus d'apprentissage. Un tirage au sort (en fait fictif) désigne «le moniteur» et «l'élève». Ce dernier est installé et sanglé sur une "chaise électrique" reliée par des câbles à un pupitre de commande.

«Le moniteur» prend place devant celui-ci. Son rôle est de lire à «l'élève» une liste de 50 couples de mots qu'il devra retenir, puis de reprendre au hasard le premier mot de chaque couple afin que «l'élève» lui donne le second qui lui est associé. Trente curseurs de 15 à 450 volts (de «Choc léger» à «Attention : choc dangereux»), lui permettent d'infliger une punition graduelle à chaque erreur de «l'élève».

Les décharges électriques sont ainsi de plus en plus fortes et provoquent chez «l'élève» des douleurs de plus en plus manifestes. De plaintes en cris, de protestations en supplications, de râles en silences, «le moniteur» est soumis à un problème de conscience grandissant. Le dilemme : obéir ou désobéir aux ordres. Soumission à une autorité légitime ou sens de la responsabilité personnelle, qu'est-ce qui l'emportera ?

Sur plus d'un millier de «moniteurs» représentatifs de la population dans toute sa diversité, près des deux tiers sont allés jusqu'au niveau de choc le plus élevé, qui aurait pu causer la mort de «l'élève» si celui-ci n'avait pas été en fait un comédien complice de l'expérience. Dans les circonstances décrites, sous l'influence de l'information donnée et de leur environnement social, tous ont obéi, et la majorité jusqu'au bout.

Conclusion de Stanley Milgram : notre édifice social repose en partie sur l'obéissance, au sein d'une situation globale dominée par les relations sociales, le désir de promotion et les routines techniques. Toute hiérarchie réclame loyauté, discipline, sens du devoir... - pour la cohérence du système - et entraîne l'atténuation de la conscience individuelle. Avec la division du travail, les hommes se muent en exécutants irresponsables.

Incompétence sans limites

Vous connaissez peut-être Le Principe de Peter, du nom de celui qui l'a énoncé, le professeur Laurence J. Peter, spécialisé dans la psychologie et l'orientation. Dans son livre sous-titré «ou pourquoi tout va toujours mal», il le formulait ainsi : «Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence», avec son corollaire : «Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité».

Bien sûr cela s'entend «en supposant l'existence d'un nombre suffisant de rangs dans la hiérarchie». Et puis ajoutait Peter, «Vous trouverez rarement un système dans lequel chaque employé aura atteint son niveau d'incompétence, naturellement. Dans la plupart des cas, le travail continue. Ce travail est accompli par les employés qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence». Il n'y a pas de places pour tout le monde.

Ce professeur pourrait passer pour un impertinent quand il paraît normal de croire «que les postes de commande sont aux mains des élites». Particulièrement en France dont Franz-Olivier Giesbert écrivait dans La Tragédie du président chez Flammarion, qu'elle «est un pays monarchique et plutôt crédule où, pour être considéré, il faut afficher des airs profonds, les yeux plissés, le menton césarien, en observant des silences éloquents».

Mais voilà, son analyse est corroborée par les travaux de deux psychologues à la Stern School of Business de New York, Justin Kruger et David Dunning qui, écrivait en 2006 le magazine L'Expansion, «ont soumis 45 participants à un test de compétence logique, leur ont fait analyser leurs performances, puis leurs résultats : les plus mauvais - ceux qui obtiennent 10 % de bonnes réponses - sont persuadés d'avoir réussi 60 % du test.

«Qui plus est, ils prétendent être capables d'obtenir 70 % de réponses correctes.» En fait selon Kruger et Dunning, leur prétention n'a d'égal que leur incapacité que révèle leur défaut de clairvoyance. «Le plus inquiétant, c'est que ce cocktail d'incompétence et de confiance en soi constitue un moteur de réussite professionnelle.» Inconscients de leur incompétence, ils montrent un aplomb imperturbable, un plus devant des recruteurs.

Tandis que d'autres, par exemple «les participants ayant obtenu 90 % de bonnes réponses au test de la Stern School sont trop modestes : ils estiment avoir réussi 70 % des épreuves. Dans la vie professionnelle, ils auront tendance à se sous-estimer, au point de manquer d'ambition. Et au risque de laisser passer devant eux des incompétents toujours sûrs d'eux». Ce qui expliquerait en partie «pourquoi, d'après Peter, tout va toujours mal».