Incompétence sans limites

Vous connaissez peut-être Le Principe de Peter, du nom de celui qui l'a énoncé, le professeur Laurence J. Peter, spécialisé dans la psychologie et l'orientation. Dans son livre sous-titré «ou pourquoi tout va toujours mal», il le formulait ainsi : «Dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s'élever à son niveau d'incompétence», avec son corollaire : «Avec le temps, tout poste sera occupé par un employé incapable d'en assumer la responsabilité».

Bien sûr cela s'entend «en supposant l'existence d'un nombre suffisant de rangs dans la hiérarchie». Et puis ajoutait Peter, «Vous trouverez rarement un système dans lequel chaque employé aura atteint son niveau d'incompétence, naturellement. Dans la plupart des cas, le travail continue. Ce travail est accompli par les employés qui n'ont pas encore atteint leur niveau d'incompétence». Il n'y a pas de places pour tout le monde.

Ce professeur pourrait passer pour un impertinent quand il paraît normal de croire «que les postes de commande sont aux mains des élites». Particulièrement en France dont Franz-Olivier Giesbert écrivait dans La Tragédie du président chez Flammarion, qu'elle «est un pays monarchique et plutôt crédule où, pour être considéré, il faut afficher des airs profonds, les yeux plissés, le menton césarien, en observant des silences éloquents».

Mais voilà, son analyse est corroborée par les travaux de deux psychologues à la Stern School of Business de New York, Justin Kruger et David Dunning qui, écrivait en 2006 le magazine L'Expansion, «ont soumis 45 participants à un test de compétence logique, leur ont fait analyser leurs performances, puis leurs résultats : les plus mauvais - ceux qui obtiennent 10 % de bonnes réponses - sont persuadés d'avoir réussi 60 % du test.

«Qui plus est, ils prétendent être capables d'obtenir 70 % de réponses correctes.» En fait selon Kruger et Dunning, leur prétention n'a d'égal que leur incapacité que révèle leur défaut de clairvoyance. «Le plus inquiétant, c'est que ce cocktail d'incompétence et de confiance en soi constitue un moteur de réussite professionnelle.» Inconscients de leur incompétence, ils montrent un aplomb imperturbable, un plus devant des recruteurs.

Tandis que d'autres, par exemple «les participants ayant obtenu 90 % de bonnes réponses au test de la Stern School sont trop modestes : ils estiment avoir réussi 70 % des épreuves. Dans la vie professionnelle, ils auront tendance à se sous-estimer, au point de manquer d'ambition. Et au risque de laisser passer devant eux des incompétents toujours sûrs d'eux». Ce qui expliquerait en partie «pourquoi, d'après Peter, tout va toujours mal».

La routine "fait le bonheur"

Les discours officiels résonnent dans nos têtes. Plus ou moins étayés par des études sociologiques qui confirment ce que l'on soupçonnait, à savoir qu'on ne trouve que ce qu'on cherche, ces discours proclament que le travail fait le bonheur, que le travail c'est la santé, etc. Oui sans doute, encore pour une part des salariés, mais qui n'est peut-être plus majoritaire ni importante. La preuve : cet article de 2004 dans L'Express, qu'on peut lire toujours "au présent".

Titré : L'ère des à-quoi-bonistes (de l'expression A quoi bon ? soit : A quoi cela sert-il ? Pourquoi ?), il s'appuie sur l'enquête menée par un cabinet conseil international, Towers Perrin, auprès de 15 000 salariés de six pays européens. Il apparaît «que seuls 15 % d'entre eux sont "fortement engagés" dans leur vie professionnelle. C'est-à-dire prêts à produire "librement et continuellement un effort supplémentaire".

«A l'inverse, 20 % de leurs collègues se révèlent complètement désintéressés par leur travail, au point de ne chercher qu'à "produire le strict nécessaire". Quant aux 65 % restants, ils constituent une sorte de "ventre mou" de salariés vaguement désabusés, n'exerçant leur métier que de façon routinière.» Et le cabinet d'avertir : "Les employeurs sont confrontés à l'urgence de redonner envie à leurs salariés de s'engager".

«Peu motivés et sans illusions sur l'entreprise», ceux-ci pourraient être remotivés, selon des psychologues et sociologues, par un peu plus d'attention, de communication... et pour les cadres non supérieurs, de consultation, d'informations... «L'insatisfaction» de ces derniers «induit parfois une défiance qui va jusqu'à la remise en question des orientations stratégiques, de la légitimité des dirigeants ou de leur... intégrité !».

«Un tiers seulement des sondés considèrent leur direction comme "intègre" ou "exemplaire des valeurs de l'entreprise".» Tout ceci laisse à penser que d'abord il y a une incompatibilité grandissante entre les attentes des entreprises et celles des salariés. Qu'ensuite, l'engagement des salariés ne pouvant s'obtenir que par l'exemple, les cadres supérieurs et dirigeants ne donnent peut-être pas toujours le bon exemple.

Qu'enfin, la routine - ce penchant aggravé par la technique, les procédures, les tâches d'exécution... et peut-être par "quelque chose de mécanique et d'irréfléchi" dans l'évolution de la société et par un conformisme sclérosant - est aussi rassurante et "protectrice" dans ce monde changeant et brutal. Que peut donc toute méthode de motivation tant que c'est la routine qui "fait le bonheur" et non le travail en lui-même ?!

Consentir des sacrifices pour réussir

Un philosophe et professeur, ministre alors de l'Education nationale, de la Jeunesse et de la Recherche, Luc Ferry, s'interrogeait dans un livre paru chez Grasset en 2002 : «Qu'est-ce qu'une vie réussie ?». A sa sortie, le magazine Le Point sondait les Français. 90 % d'entre eux avaient le sentiment d'avoir réussi ou d'être en train de réussir leur vie et 74 % pensaient que réussir sa vie, c'était avoir une famille heureuse.

II semble difficile d'affirmer avoir ou non réussi sa vie avant de passer de vie à trépas. Une parole, une action peut venir bouleverser le bilan d'une vie jusqu'au dernier moment. On ne juge le parcours qu'à l'arrivée. De plus - sans parler des événements fortuits - chacun de nous est libre à tout moment de changer de vie. Une vie réussie pourrait être ainsi une vie librement choisie et pleinement vécue.

Autre enseignement : pour les Français, «mieux vaut réussir sa vie que réussir dans la vie». Mais, par choix ou par nécessité, de plus en plus de couples semblent s'être lancés le défi de réussir les deux, à deux. Cet été-là, L'Express scrutait ainsi ces couples qui jonglent avec vie familiale et vie professionnelle (les trois quarts des couples âgés de 30 à 54 ans comptaient deux actifs en 1998 ; pareil en 2011).

Il en ressort que "courir deux lièvres à la fois" a un coût. Un coût humain que la société fait payer à certains de ses membres, par intérêt ou inconscience. Robert Neuburger, psychiatre, constatait : «Je rencontre deux types de patients : des jeunes avec deux ou trois enfants, en pleine ascension dans leur métier, qui n'ont plus de temps pour eux et dont le couple n'a plus d'espace pour exister ;

... des personnes plus âgées, dont les rejetons ont quitté le nid, qui ont tout - maison, résidence secondaire - mais qui prennent conscience que leur couple est devenu une coquille vide». L'on peut redouter que, s'ils n'y prennent garde ou s'ils ne se séparent en chemin, les premiers seront les seconds vingt ans plus tard. Et que dire quand la concurrence s'installe au sein même du couple !?

Les plus exposés : les jeunes cadres. Les premières victimes : leurs enfants. La compétition interne tournant au conflit quand il s'agit de se répartir les tâches, d'autant plus si les grands-parents sont loin. Une solution (si "famille heureuse" veut dire "vivre ensemble") : la coopération. La solution : si possible le renoncement de l'un, pour une part et un temps, à soi-même. Un sacrifice qui est aussi un don. Réussir sa vie, c'est peut-être aussi aider l'autre à réussir la sienne.